Digital ledelse

Bestem deg for hva slags digital og fysisk leder du ønsker å være.Ledelse i en digital verden krever andre egenskaper og fokus..

Ledelse etter pandemien

En anledning til å lære

Pandemien har gitt oss uante muligheter til digital læring og utvikling av bedriftene. Nye samarbeids- og kommunikasjonsformer er testet, mye med suksess. Ikke jobb for at ting skal bli som det var før. Vi må ikke miste endringsfart og endringsmuligheter, særlig på tvers i organisasjonen. Dette er anledningen til å stille spørsmål om arbeidsformer, hjemmekontor, pleie av kunder, læring, ledelse og organisering.

Det er helt andre forventninger til hvordan vi skal samhandle når vi er på kontoret. Pedagogikken rundt møter, samarbeidsarenaer, uformelle møteplasser, ideutviklingsrom og bruken av kontorlokalene er det viktig å ha planer for. Det samme gjelder videreutvikling og læring av de digitale samhandlings- og kommunikasjonsverktøyene. Ikke la det være tilfeldig hvordan møter, samarbeidsarenaer, uformelle møteplasser, ideutvikling og bruken av kontorlokalene skal være.

Hva slags digital leder vil du være?

Bestem deg for hva slags digital og fysisk leder du ønsker å være. Planlegg for at du skal lede helt eller delvis digitalt i årene som kommer. Hva kan du konkret bidra med for å sikre et best mulig resultat for ditt team? Hva trenger teamet ditt deg til for at de skal kunne produsere et best mulig resultat? Som i tradisjonell fysisk ledelse er det viktig å kjenne seg selv. Hva er du trygg på? Hva er du usikker på? Hva er dine sterke og svake sider?

Du er mer synlig som digital leder, så vær deg selv, og vær ærlig og åpen. Bruker du mye tid på å opprettholde masken så blir du aldri en god leder, hverken fysisk eller digital. Det aller tøffeste du kan gjøre som leder er å vise dine ansatte at du er usikker og ikke har alle svar.

Ledelse i en digital verden krever andre egenskaper og fokus enn det som tidligere ble vektlagt. Når vi i hovedsak møtes digitalt mister vi mye av den uformelle kommunikasjonen mellom mennesker. Mennesker deler heller ikke følelser, refleksjoner, tanker og ideer like lett digitalt som når vi har en fri og flytende kommunikasjon i fysiske møter, og følelsen av felles sak og skjebne kan bli redusert

Utfordringer med digitale møter

Ekstroverte tar mer plass i møtene, de introverte forsvinner. De som vanligvis sier lite, sier ennå mindre nå. Det er lettere for folk å stikke av/multitaske i møter uten at du merker det, noe som spesielt er et problem i møter med mange deltakere. Det er vanskeligere å få til diskusjoner om de vanskelige sakene-

Møteleder må i større grad aktivere og involvere de som faller ut, de som tar vekk bilde og jobber med andre ting. Flere ledere sier også at det er utfordrende å involvere og slippe til mange. Alle lederne ønsker at medarbeiderne bruker bilde i møter, og en del bedrifter har også laget klare kjøreregler på dette. Flere påpeker at det er viktig for kommunikasjonen at vi ser hverandre.  På større møter er det imidlertid akseptabelt å ikke bruke kamera. Alle har på kamera i starten av møtet, men senere i møtet er det de som snakker som bruker kamera.

Vi kan bidra til at bedriften er klar til å ta i bruk en framtidsrettet arbeidsform basert på de erfaringer bedriften har høstet med utstrakt bruk av hjemmekontor, teams-møter osv. På hvilken måte kan vi ta med oss videre det beste av det en annerledes arbeidsform lærte oss under pandemien, når vi skal strekke oss som en attraktiv arbeidsgiver

Digitale møter etter pandemien

Digitale møter har vist seg å være mer effektive og tidsbesparende på noen områder. Statusmøter, oppfølgingsmøter, samarbeidsmøter med andre bedrifter, webinarer, læiingsmøter er noen eksempler på møter som vi fortsatt kan gjennomføre digitalt etter pandemien. Erfaringene viser at denne type møter blir mer rett på sak, alle møter tidsnok og det blir lite utenomsnakk.

I tillegg kan man fortsatt gjennomføre digitale møter med enkeltmedarbeidere i stedet for at man skal reise for å møtes.

Digitale møter passer imidlertid dårlig til

  • idemyldring
  • oppstartsmøter på større prosjekter
  • søknadsprosesser på tvers i organisasjonen
  • forhandlinger
  • strategiprosesser
  • vanskelige personalsaker
  • annengangsintervjuer

Digitale møter dreper alt av kreativitet. Vi jobber mye med kreativitet for å finne nye måter å jobbe på, og det fungerer dårlig i digitale møter

Ikke slå deg til ro med at det er behagelig å jobbe digitalt. Ikke undervurder verdien av den fysiske kontakten. Ikke gå heldigitalt.

Tillitsbasert ledelse og selvledelse

Vi i Norge er blant de i verden som stoler mest på hverandre, vi følger reglene, vi er villige til å hjelpe hverandre, vi deltar i demokratiet og vi har en følelse av å bestemme over eget liv. Nordisk råd beskrev for noen år siden at tillit er det nordiske gullet. Noe av effekten av dette er at vi bruker mindre penger på kontroll og overvåkning og kan hoppe over å inngå avtaler. Vi er mer åpne, vi sier lettere ifra og dermed er det lettere å løse problemer raskt.

Is there anybody out there?

Overskriften er fra Pink Floyds album The Wall fra 1979. Den kan vise mange lederes utfordring i 2020 – er det noen der ute? Dette utfordrer hvordan du viser dine medarbeidere tillitt. Tillit er i seg selv motiverende, mens mistillit er sterkt demotiverende. Ledere som ikke har tillit til sine medarbeidere forsøker å kontrollere dem. Medarbeidere som opplever mistillit og høy kontroll bryter oftere regler og kan opptre på en uetisk og skadelig måte. De mener den psykologiske kontrakten er brutt. Kontroll er gift for tillitten, men allikevel er det mange ledere som prøver å finne metoder for å kontrollere og følge opp digitalt. Obligatoriske møter tidlig om morgenen, mail som må besvares raskt, og til og med digitale verktøy som overvåker medarbeidernes bruk av PCen. Det er viktig å stå imot illusjonen av kontroll og makt som teknologien gir deg. Bruker du din posisjonsmakt i det virtuelle rommet, vil du få mindre tillit. Du trenger ikke å møte personer fysisk for å stole på dem. Som leder må du forstå hva som motiverer de ulike deltakerne i det virtuelle rom, hva de trenger av støtte, og forstå forventinger i forhold til språk og kultur.

Selvledelse

Som leder kan du derfor legge til rette for selvledelse innenfor de mål, mandater og de rammer som er satt. Den enkelte ansatte må få ansvar for å kontrollere arbeidet de har ansvar for. Å minimere lederens ansvar for kontroll viser at det er høyt nivå på tilliten mellom lederen og medlemmene av teamet Undersøkelser om forpliktelsesbasert HR viser at vi kan får lojale, involverte og engasjerte medarbeidere som leverer det lille ekstra som gjøre at organisasjonen lykkes :

  • Medarbeidere jobber hardere på grunn av sterk involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll.
  • Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse.
  • Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender.

Teknisk og pedagogisk kompetanse

Å lede virtuelt betyr også å fasilitere, men samtidig ha ansvar for resultatet til slutt. Lederen skal gjøre det enkelt for de andre å arbeide, forholde seg til, koble seg til og å tenke sammen i digitale rom. Lederen må derfor kunne velge og bruke riktig teknologi, vite når man skal snakke en-til-en eller med hele teamet, og når man skal benytte andre digitale samarbeidsverktøy. Lederen fokuserer hele tiden på prosessen. Hva skal forberedes og kommuniseres i forkant, og hva som skal sendes i etterkant. Det som gjøres mellom møtene er like viktig som det som skjer i møtene.

Faglig forankring

Vi samarbeider med professor Donatella De Paoli om gjennomføring av ledersamlinger og involverende prosesser.

Donatella de Paoli har blant annet ansvar for masterprogrammet «Tilstedeværende ledelse i en digitalt tid».

Tips til god digital ledelse

  1. Gå foran med et godt eksempel.
    Vis at du tar fri og bruker tid på familie og fritid. Gjør det du sier andre skal gjøre.
  2. Du er mer synlig som digital leder, så vær deg selv, og vær ærlig og åpen.
    Bruker du mye tid på å opprettholde masken så blir du aldri en god leder, verken fysisk eller digital.
  3. Vær følelsesmessig, kroppslig og mentalt tilstede i både fysiske og digitale møter.
    Digital ledelse krever minst like mye tilstedeværelse som i fysiske møter.
  4. Legg til rette for selvledelse.
    Ikke bli fristet til kontroll og mikroledelse når du ikke kan se dine medarbeidere.
  5. Gjennomfør flere planlagte samtaler med den enkelte medarbeider, enten digitalt eller fysisk.
  6. Planlegg og forbered de digitale møtene godt.
    Manglende planlegging er meget synlig i digitale møter.
  7. Ha klare kjøreregler for gjennomføring av møter.
    Når bruker vi bilde? Hvordan bruker vi chat? Forventninger til forberedelser? Hvordan tar vi ordet?
  8. Ha en klar plan for involvering og deltakelse i møtet.
    Still spørsmål og oppsummer underveis.
  9. Bruk stillhet aktivt.
    La folk få tenke. Samtidig må du være obs på hva stillheten kan bety. Er noen uenige? Er de ikke tilstede mentalt?
  10. Evaluer møtene.
    Hva fungerte bra på dagens møte? Hva bør vi gjøre annerledes for at vårt neste møte skal bli bedre og mer nyttig?

Gudmund Holstad

Administrerende direktør i Veterinærinstituttet

1. Svært dyktig mhp å lage gode arbeidsprosesser hvor de ansatte inkluderes og får eieforhold til prosessene.

2. Sterk på å endre en arbeidskultur med negativt fokus til å bli positiv og løsningsorientert.

3. Spesielt dyktig til å få  tjenestemannsorganisasjoner med som støttespillere/pådrivere i omstillingsprosesser.

Hør vår siste podcast med Donatella De Paoli om ledelse under koronapandemienHør nå
+