Gjemmekontor eller hjemmekontor?

«Vi kommer aldri til å kreve at folk skal tilbake til kontoret hver dag. Du får ikke tannkremen tilbake i tuben». Dette er et sitat fra en leder jeg har intervjuet om erfaringene etter over ett år med digitale møter og hjemmekontor.Mange medarbeidere ønsker nå mer fleksibilitet i forhold til oppmøte på kontoret, og lederne ser for seg 1-2 dager hjemme i uka, eller at de vil kreve minst to dager i uka på kontoret. Alle lederne jeg har intervjuet påpeker at det er viktig å møtes fysisk, å ha gode fysiske møteplasser. Kontoret skal være et samhandlingssted, et sted for ideutveksling og samarbeid. Selv om medarbeiderne rapporterer at de synes hjemmekontor fungerer godt, er det fortsatt et behov for fysiske møter og sosial interaksjon som ikke kan erstattes av digitale verktøy (De Bruyne & Gerritse, 2018). Det må derfor være noen faste steder og tider hvor man kan møte sin seksjon og snakke om hvordan vi har det nå og hva er det viktigste vi jobber med nå. Behovet for sosiale og uformelle treffpunkt er stort, og kan ikke ivaretas ved kun digitale møteplasser.

«Uten fysisk og sosialt samarbeid blir vi fagsiloer og vi mister den kreativiteten vi trenger». Når vi møtes skal vi være tilstede – uten headsett. «Du skal være tilgjengelig – skal være et mylder når vi kommer tilbake». Mange lokaler begrenser muligheten til å sitte mange sammen.

Is there anybody out there?

Overskriften er fra Pink Floyds album The Wall fra 1979. Den kan vise mange lederes utfordring under pandemien – er det noen der ute? Dette utfordrer hvordan du viser dine medarbeidere tillitt (Sewell & Taskin 2015). Tillit er i seg selv motiverende, mens mistillit er sterkt demotiverende. Ledere som ikke har tillit til sine medarbeidere forsøker å kontrollere dem. Medarbeidere som opplever mistillit og høy kontroll bryter oftere regler og kan opptre på en uetisk og skadelig måte. De mener den psykologiske kontrakten er brutt. Kontroll er gift for tillitten, men allikevel er det mange ledere som prøver å finne metoder for å kontrollere og følge opp digitalt. Obligatoriske møter tidlig om morgenen, mail som må besvares raskt, og til og med digitale verktøy som overvåker medarbeidernes bruk av PCen (De Paoli 2020). Det er viktig å stå imot illusjonen av kontroll og makt som teknologien gir deg. Bruker du din posisjonsmakt i det virtuelle rommet, vil du få mindre tillit. Du trenger ikke å møte personer fysisk for å stole på dem. Som leder må du forstå hva som motiverer de ulike deltakerne i det virtuelle rom, hva de trenger av støtte, og forstå forventinger i forhold til språk og kultur (Caulat 2012).

Flere ledere trakk frem dette tillitsforholdet som ikke må brytes. «Vi må passe på og være opptatt av medarbeiderne. Være sikre på at alle blir sett og hørt». Det blir en gjensidig avhengighet mellom leder og medarbeider (Sewell & Taskin 2015) «Bruke anledningen til å tenke mer individuelt enn tidligere. Ikke putte folk inn i den samme rammen. Tenke mennesket som en helhet – 24 timers mennesket».

Det tar lenger tid å bygge tillitt mellom digitale kollegaer enn i team som møtes ansikt til ansikt. Som digital leder kan du heller ikke forvente at tillitt som du har fått vil beholdes over tid. Tillitt kan forsvinne uten varsel når som helst. Tillitt bygges vanligvis over tid når vi jobber fysisk sammen blir vi kjent med hverandre som individer. Vi bygger opp en følelse av tillitt basert på tidligere erfaringer, ofte fra mange ulike situasjoner. I virtuelle team er vi avhengig av hvordan vi løser arbeidsoppgaver sammen og hva slags resultater vi oppnår (Pullan 2016).

Folk tar ansvar og holder fokus

Som leder kan du derfor legge til rette for selvledelse innenfor de mål, mandater og de rammer som er satt. Den enkelte ansatte må få ansvar for å kontrollere arbeidet de har ansvar for. Å minimere lederens ansvar for kontroll viser at det er høyt nivå på tillitten mellom lederen og medlemmene av teamet (Pullan 2016). «Vi er en bedrift hvor vi bryr oss om hverandre. Positive og lojale til det vi gjør. Tillitt til bedriften og på måten vi jobber».

Undersøkelser om forpliktelsesbasert HR viser at vi kan får lojale, involverte og engasjerte medarbeidere som leverer det lille ekstra som gjøre at organisasjonen lykkes (Kuvaas & Dysvik, 2020):

• Medarbeidere jobber hardere på grunn av sterk involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll.
• Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse.
• Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender.

Dette bekreftes av mange ledere i intervjuene «Vi har erfarne medarbeidere som er selvgående. De har vilje til å snu seg rundt og fikse ting. Gjøre ting på en ny måte». «Vi har veldig dedikerte medarbeidere». Telenor-sjef Sigve Brekke sier man må gi de ansatte mer fleksibilitet, og kombinere det med en ny ledelse basert på tillit. Tillit betyr at du ikke skal stille spørsmål ved om «jobber nå mine ansatte 7, 5 timer hver dag, eller hvor er mine ansatte nå?»  De skal ha tillit til å selv finne ut hva som er den beste måten å jobbe på (Graff, 2020). Dette blir også bekreftet gjennom intervjuene «Summen av dette året gjør at jeg tenker mer individuell og tillittsbasert ledelse. Folk får mer fleksibilitet. Jeg skal bli flinkere til å delegere og ikke bruk tid på detaljer som jeg tidligere har blitt dratt inn i». Selvledelse innebærer å følge strategier og mål satt av andre, men lede seg selv inkluderer også det å evaluere standardene og sette eller modifisere disse. Selvledelse innebærer egen motivasjon, selvutviklede ferdigheter, bestemme hva som bør gjøres, hvorfor og hvordan gjøre det (Pearce & Manz 2005). For å forsterke selvledelse må lederen være et tydelig forbilde og modell og trekke frem og belønne eksempler. Lederen må i praksis vise eksempler på selvledelse.

Ledelse som en kollektiv prosess

I kunnskapsbedrifter kan man se på ledelse som en kollektiv og delt prosess. Mange kan ta lederskap, deltar i ledelse og tar lederansvar. Ledelse er ikke lenger avhengig av formell posisjon, men av faglig og organisasjonell kunnskap. Medarbeiderne er i stand til å lede seg selv, og de deltar på ulike måter i det å ta ledelse (De Paoli 2015). «Jeg er tilrettelegger og veiviser. Folk er mer selvgående – og nå har det krevd mer av meg som leder». Ledere må forholde seg til følgere og sammen samhandler de innenfor en bestemt sammenheng og arbeider mot et felles mål. Dette samarbeidet er dynamisk, både ledere og følgere har med seg en forforståelse som påvirker hvordan de oppfatter situasjonen. Sammen vil da leders og følgers handlinger påvirke hvordan et mål blir forstått og konkretisert (Ladkin, D. 2010). «Jeg er overrasket over at det har vært mulig å drive instituttet på denne måten, og at vi ikke har godt på en smell. En stor grad av autonomi. Folks arbeidsmoral er høy. En ytre trussel har samlet folk».

Hjemmekontor etter pandemien

Regjeringen har nå kommet med et høringsnotat med forslag til endringer i forskriften som regulerer arbeid som utføres i arbeidstakers hjem. Den forrige forskriften er fra 2002, og vi kan trygt si at det har skjedd en stor teknologisk og samfunnsmessig utvikling på disse 20 årene. Selv om muligheten har vært der er det mange bedrifter og offentlige virksomheter som ikke har praktisert hjemmekontor. Før pandemien var det 56 % av de statlige ansatte som kunne jobbe hjemmefra hvis det var særskilte behov, men bare 7% hadde det som en fast ordning.

En interessant problemstilling er imidlertid bruken av begrepet fjernarbeid kontra hjemmekontor. Fjernarbeid innebærer å kunne jobbe hvor som helst og når som helst. I regjeringens høringsnotat er fokuset mye på det å ha kontor hjemme, og hvilke avtaler og rettigheter medarbeideren da skal ha. Er man forsikret hvis man skader seg hjemme når man har hjemmekontor? Hvem skal betale nødvendig utstyr og kostnader ved å ha hjemmekontor? Dette blir ytterligere komplisert når vi snakker om fjernarbeid. Er det OK å jobbe på hytta, på en kafe, på Gran Canaria eller ombord i en båt? Hvilke rettigheter og plikter har da arbeidstaker og arbeidsgiver når arbeidet blir utført helt andre steder? Er det forskjell på rettigheter og plikter hvis arbeidsgiver har godtatt at man kan jobbe fra feriehuset i Spania?

Bedrifter bør nå gjennomføre diskusjoner i ledergrupper og med medarbeidere og tillitsvalgte slik at de på en best mulig måte kan ta vare på det vi har lært under pandemien. Hvordan skal vi bruke hjemmekontor? Hvilke møter skal fortsatt være digitale? Hvilke møter skal være fysiske? Er det en rettighet å ha hjemmekontor, eller er det mulighet hvor leder og medarbeider må bli enige om avtaler og omfang?

Lederne må ta styring over prosessen, og samtidig utvikle bedriften, ledelsespraksis, organisasjonskultur og medarbeiderne.

Vil du få konkrete tips for god digital ledelse, klikk her /https://mentor-as.no/konkrete-tips-for-god-digital-ledelse/

Litteratur

Caulat, G. (2012). Virtual leadership – learning to lead differently. Oxfordshire, UK. Libri Publishing.

DeBruyne, E. & Gerritse, D. (2018). Exploring the future workplace: results of the futures forum study. Journal of Corporate Real Estate, Vol. 20, No.3

De Paoli, D.  (2015). Virtual organizations: a call for new leadership. In Ropo, A., Salovaara, P., Sauer, E. & De Paoli, D. (eds.) Leadership in spaces and places. Edward Elgar Publishing.

De Paoli (2020), Tilstedeværende ledelse – hvorfor er det aktuelt når du leder digitalt? Praktisk økonomi og finans 03/2020

Kuvaas B. & Dysvik A. (2020) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser (4. utgave) Fagbokforlaget

Ladkin, D. (2010). Rethinking leadership. A new look at old leadership questions. Cheltenham, UK: Edward Elgar

Pearce, C. L. & Manz, C. (2005). The importance of self- and shared leadership in knowledge work. Organizational Dynamics, Vol. 34, No. 2

Pullan P. (2016) Virtual leadership. Kogan Page Limited, United States

Sewell, G & Taskin, L. (2015). Out of Sight, Out of Mind in a New World of Work? Autonomy, Control, and Spatiotemporal Scaling in Telework. Organization Studies