Aldri skusle bort en god krise

Det siste året har gitt oss uante muligheter til digital læring og utvikling av organisasjonene. Nye samarbeids- og kommunikasjonsformer er testet, mye med suksess. Ikke jobb for at ting skal bli som det var før. Vi må ikke miste endringsfart og endringsmuligheter, særlig på tvers i organisasjonen. Dette er anledningen til å stille spørsmål om arbeidsformer, hjemmekontor, pleie av kunder, læring, ledelse og organisering.

Det er helt andre forventninger til hvordan vi skal samhandle når vi er på kontoret. Pedagogikken rundt møter, samarbeidsarenaer, uformelle møteplasser, ideutviklingsrom og bruken av kontorlokalene er det viktig å ha planer for. Det samme gjelder videreutvikling og læring av de digitale samhandlings- og kommunikasjonsverktøyene. Ikke la det være tilfeldig hvordan møter, samarbeidsarenaer, uformelle møteplasser, ideutviklingsrom og bruken av kontorlokalene skal være.

Hvordan har ledere i norske bedrifter hatt det under pandemien? 

«Arbeidsmengden har vært grenseløs. Jeg har vurdert om jeg er rett person i jobben slik den har blitt nå. Syntes i en periode at jeg hadde det kjedelig. Jeg tror tilliten til meg som leder har blitt mindre – jeg har ikke møtt og snakket med folk på et år.»

Dette er noen av svarene fra ledere som er intervjuet om hvordan det har vært å være leder under pandemien. Samtidig er mange stolte av å ha ledet bedriften gjennom en krise. Et av de viktigste funnene i de bedriftene som har praktisert utstrakt bruk av hjemmekontor med digitale samarbeidsverktøy som teams og zoom er at mange av lederne har mistet pulsen og følelsen av hvordan det går i organisasjonen.

«Jeg får ikke brukt min intuisjon og følelse like godt. Det er vanskeligere å kjenne hvordan de har det. Når det er greit så går det, jeg vegrer meg mer når det er vanskeligere.»

Flere av lederne fortelle også at de har mistet energien, og at de personlige målene har blitt dalende. Mangel på tilbakemeldinger gjør at man mister motivasjon og ønske om å trene mer på å bli bedre. «Mine personlige mål blir dalende, må ta meg selv i nakken.»

Flere har vurdert om de er rett person i jobben slik den har blitt nå. Med mindre sosial kontakt har gjort jobben kjedeligere, og lederne får ikke brukt sine styrker – styrker som også er grunnen til at de har valgt å bli ledere. «Jeg har ikke like god følelse med pulsen for organisasjonen, får ikke med seg stemningen. Det påvirker min tillitt utover – føler jeg må sjekke mer». Flere av lederne beskriver at det er vanskeligere å kjenne hvordan det faktisk går i organisasjonen. Hvordan er stemningen og hvordan har faktisk mine medarbeidere det er et spørsmål mange av lederne stiller seg. «Jeg vurderer å ta førtidspensjon. Dette er ikke slik jeg ønsker å være leder».

Fraværet av fysisk ledelse har også gjort det vanskeligere å ta opp de nære og personlige temaene. «Vi er mer forsiktige. Burde vært klarere og mer på. Burde etterspurt mer – men holder det igjen. Hatt samtaler med tårer, da trekker vi inn årene – og venter.» Dette er spesielt vanskelig i forhold til de som ikke ønsker ledelse, og det er ekstra vanskelig med de som har trengt oppfølging mest.

Jeg tør nesten ikke si det – men jeg trives med hjemmekontor og digitale møter.

«Jeg har satt i gang mer nå – men har ikke blitt sliten. Lite belastning å jobbe på den måten her. Jeg bruker mer energi og tar mer plass når jeg leder et fysisk møte. Nå lar jeg andre delta mer i møtet. Sitter mer stille i møter, stopper og starter diskusjoner. Er alltid ajour etter møtet. Bruker ikke energi – er en del av møtet og prosessen. Livskvaliteten hjemme øker. Tidstyver i slutten av dagen er borte, det er lettere å koble seg av og på. Fått et mer og bedre familieliv.»

Dette sitatet er fra en leder som var et av unntakene i intervjuene. Han hadde endret sin tidligere måte å lede på, endret gamle vaner og har utnyttet mulighetene i digital ledelse.

Flere leder har fulgt opp dette – viser til hvilke muligheter nedstengingen, hjemmekontor og digitale møter har gitt oss.

«Jeg har aldri hatt så stor måloppnåelse og så gode resultater som nå. Det er topp å være på hjemmekontor. Blitt overrasket over at det er mulig å være så nær når man er så fjern. Vi har oppnådd en stor grad av psykologisk trygghet i en gruppe. Vi har en felles krise, vi står i det sammen.»

«Jeg synes det har vært et utrolig morsomt år å være leder. Faglig sett har det vært spennende.»

«Det har vært gøy å være leder. Vi har fått til endringene vi har måtte gjøre. Vi har fått med oss ledere og medarbeidere. Vi har tilegnet oss mye ny kunnskap, fått til veldig mye.»

«En gøy reise å være med på. Mye jobb til alle døgnets tider, i ferier og alt mulig.»

«Jeg har nesten dårlig samvittighet med å si dette i en periode hvor mange har det vanskelig.»

Pandemien har vært uforutsigbar i varighet og i forhold til ulike tiltak. I noen bedrifter har ansatte nå hatt hjemmekontor i ett år.  Undersøkelser viser at dette går utover ansettes helse og psyke, og våre intervjuer viser også at dette gjelder mange ledere.

Allikevel er det interessant å se hvor ulikt ledere har taklet dette, og hvordan lederne planlegger bruken av hjemmekontor, digitale møter og bruken av kontorlokalene etter pandemien.

Gode resultater med selvdrevne medarbeidere

Paradokset etter ett år med en pandemi er at lederne forteller om gode resultater for 2020, både økonomisk og i forhold til strategi- og handlingsplaner. Høyere faktureringsgrad, produktiviteten er uendret eller har økt, økonomisk resultat godt over budsjett, akkvisisjon og søknadsskriving er gjennomført som planlagt.  Medarbeiderne og ledere har tatt ansvar og bidratt til å gjennomføre sine arbeidsoppgaver.  Skyldes det at vi har vært i en unntakstilstand, at det har vært en dugnad, eller er det involveringen og meningsskapelsen i organisasjonen som har bidratt til dette? Hvor lenge varer egentlig denne dugnaden, og hvordan vil det gå når unntakstilstanden fortsetter, og hva vil skje når pandemien har blitt historie?

Hva passer ikke digitale møter til?

Lederne er også tydelig på at digitale møter og samarbeidsplattformer passer dårlig til:

• Idemyldring
• Oppstartsmøter på større prosjekter
• Forhandlinger
• Strategiprosesser
• Søknadsprosesser på tvers i organisasjonen

«Budsjettprossesser med ledergruppen har vært dårligere. Presentasjonene har vært gode, selv digitalt. Møtet blir litt for ordentlig, vi er flinke og rekker opp hånda. Vi mister prosessen med gruppearbeid om skaper gode løsninger».

Flere ledere ga også tilbakemelding på at forhandlingsmøter fungerer dårlig digitalt. I forhandlinger trenger man å tolke kroppsspråket.

«Det digitale møtet ble hardt, vi brukte for kort tid til å komme til mål».

Når man forhandler skal man holde på litt, føle litt på været. Lederen ønsket ikke å komme i klinsj, og ga seg lettere enn han ellers ville ha gjort. Dette viser hvor viktig det er å være tilstede med hele seg. Ledelse på dette nivået, blant annet i viktige forhandlinger, kan vanskelig erstattes med digitale møter (Ladkin & Taylor 2010). Ledelse er knyttet til sosial og fysisk tilstedeværelse i kroppen, og det å kunne se, føle og tolke omgivelsene er viktig for å kunne ta de rette beslutninger (Ropo & Sauer, 2008).  Forhandlinger kan bli for skarpe i kanten da man ikke kan lese og tilpasse seg etter hverandres kroppsspråk. Ideutvikling og idemyldring blir hemmet når man ikke kan spille på hverandre i et fysisk rom

Hva slags digital leder ønsker du å være?

Undersøkelsen viser at lederne må bestemme seg for slags digital og fysisk leder du ønsker å være. Planlegg for at du skal lede helt eller delvis digitalt i årene som kommer. Hva kan du konkret bidra med for å sikre et best mulig resultat for ditt team? Hva trenger teamet ditt deg til for at de skal kunne produsere et best mulig resultat? Som i tradisjonell fysisk ledelse er det viktig å kjenne seg selv. Hva er du trygg på? Hva er du usikker på? Hva er dine sterke og svake sider?

Du er mer synlig som digital leder, så vær deg selv, og vær ærlig og åpen. Bruker du mye tid på å opprettholde masken så blir du aldri en god leder, hverken fysisk eller digital. Det aller tøffeste du kan gjøre som leder er å vise dine ansatte at du er usikker og ikke har alle svar.

Følgende definisjon på ledelse tar hensyn til det komplekse rundt moderne ledelse. Det fysiske og digitale spiller sammen, og lederen må beherske både fysisk interaksjon og digital samhandling:

En oppdatert definisjon på ledelse kan være:

Ledelse er påvirkning av enkeltmennesker eller grupper av mennesker, for å oppnå felles mål, ved at det kommuniseres og samarbeides ved en blanding av elektroniske hjelpemidler, kommunikasjonsplattformer og fysisk interaksjon og møter (De Paoli 2015)

Vi anbefaler å starte prosesser som involverer ledere, medarbeidere og tillitsvalgte for å sikre at vi tar vare på det vi har lært under pandemien.

Mentor tilbyr prosesstøtte til dette, og vi er allerede i gang med dette i flere bedrifter. Vi kan bidra til at bedriften er klar til å ta i bruk en framtidsrettet arbeidsform basert på de erfaringer bedriften har høstet med utstrakt bruk av hjemmekontor, teams-møter osv. På hvilken måte kan vi ta med oss videre det beste av det en annerledes arbeidsform lærte oss under pandemien, når vi skal strekke oss som en attraktiv arbeidsgiver?

Konkrete tips for god digital ledelse:

1. Gå foran med et godt eksempel. Vis at du tar fri og bruker tid på familie og fritid. Gjør det du sier man skal gjøre – Walk the talk. Snakk om hva man skal gjøre – Talk the walk.
2. Du er mer synlig som digital leder, så vær deg selv, og vær ærlig og åpen. Bruker du mye tid på å opprettholde masken så blir du aldri en god leder, hverken fysisk eller digital. Det aller tøffeste du kan gjøre som leder er å vise dine ansatte at du er usikker og ikke har alle svar.
3. Vær følelsesmessig, kroppslig og mentalt tilstede i både fysiske og digitale møter. Digital ledelse krever minst like mye tilstedeværelse som i fysiske møter.
4. Legg til rette for selvledelse. Den enkelte ansatte må få ansvar for å kontrollere arbeidet de har ansvar for. Ikke bli fristet til kontroll og mikroledelse når du ikke kan se dine medarbeidere.
5. Gjennomfør flere planlagte samtaler med den enkelte medarbeider, enten digitalt eller fysisk. Månedlige statussamtaler, veiledningssamtaler eller andre samtaler den enkelte medarbeider har behov for.
6. Planlegg og forbered de digitale møtene godt. Manglende planlegging er meget synlig i digitale møter.
7. Ha klare kjøreregler for gjennomføring av møter. Når bruker vi bilde? Hvordan bruker vi chat? Forventninger til forberedelser? Hvordan tar vi ordet?
8. Ha en klar plan for involvering og deltakelse i møtet. Still spørsmål og oppsummer underveis.
9. Bruk stillhet aktivt – for eksempel etter at du har stilt et spørsmål. La folk få tenke. Samtidig må du være obs på hva stillheten kan bety. Er noen uenige? Er de ikke tilstede mentalt?
10. Evaluer møtene. Hva fungerte bra på dagens møte? Hva bør vi gjøre annerledes for at vårt neste møte skal bli bedre og mer nyttig?

Litteratur

De Paoli, D.  (2015). Virtual organizations: a call for new leadership. In Ropo, A., Salovaara, P., Sauer, E. & De Paoli, D. (eds.) Leadership in spaces and places. Edward Elgar Publishing.

Ladkin, D. and S. S. Taylor (2010), ‘Enacting the «true self»: Towards a theory of embodied authentic leadership’, Leadership Quarterly

Ropo, A. & Sauer, E. (2008). Corporeal leaders. In D. Barry and H. Hansen (Eds.), The SAGE Handbook of New Approaches in Management and Organization. Sage:London