Bilde: Artikkelforfatteren en kontordag i august. Strømmen hadde gått – fant det beste stedet med 4G dekning
Den nye arbeidshverdagen
Skrevet av Rune Johannessen
Publisert: 1.9.2021
Hvilke nye utfordringer har ledere fått når vi nå går inn i den nye arbeidshverdagen? Hvordan balansere mellom kulturutvikling, ideskaping, læring og teamutvikling når mange medarbeidere ønsker å fortsette med hjemmekontor en eller flere dager i uka? Vet lederen best, eller er det viktig å kartlegge hva medarbeiderne ønsker?
Denne sommeren har vist at vi sakte med sikkert går mot en mer normal hverdag. Vi har gode rutiner for smittvern, flere kan møtes, og vi trenger ikke lenger å ha hjemmekontor av smittevernshensyn. Gjennom det siste året har vi lært mye om nye måter å arbeide sammen på. Digitale møter, digital ledelse, webinarer, teams og zoom har blitt den nye hverdagen. Utfordringen for ledere og medarbeidere blir å ta vare på det beste av det vi har lært under pandemien.
Fjernarbeid og hjemmekontor har tidligere blitt sett på som et gode for arbeidstaker, ikke for arbeidsgiver. Årsakene til dette er sammensatte, men en faktor som har spilt inn er at konsekvensene for produktiviteten har blitt sett på som for usikre til at man kan avvike fra tradisjonelle måter å arbeide på, samt at mennesker generelt ønsker å utføre arbeidsoppgaver i fysisk nærhet til hverandre (STAMI 2021).
Det er store muligheter for å få store gevinster hvis man bruker digitale møter, fysiske møter og hjemmekontor bevisst, og tilpasset den enkelte bedrift. I rapporten sier også STAMI det:
De bedriftene som treffer best i planleggingen og risikovurderinger rundt hjemmekontor vil kunne få en arbeidsmiljøgevinst med potensielt positive reaksjoner for helse, sykefravær og frafall, men og så for virksomhetens resultater, kvalitet og konkurransekraft. Det står med andre ord mye på spill.
Den enkelte bedrift må finne sine løsninger på hvordan man skal kombinere hjemmekontor med fysisk samarbeid og tilstedeværelse.
Viktige spørsmål
- Vil de ansatte ha hjemmekontor etter pandemien? Hvis ja, hvor ofte ønsker de å ha dette?
- Kan personvernet ivaretas på hjemmekontoret?
- Kan ledere være tilstedeværende samtidig som de leder digitalt?
- Er tillitsbasert ledelse mulig når ansatte jobber på hjemmekontor?
- Hvordan bruke digitale møter på en best mulig måte?
- Vil det oppleves som nyttig å møtes igjen fysisk? Kunne møtet like gjerne vært på teams?
- Hvordan få til faglig og personlig samarbeid når ansatte jobber på hjemmekontor en eller flere dager i uka?
- Hvordan bruke kontorlokalene på en måte som sikrer samarbeid og læring?
- Hvordan sikre balanse mellom jobb og privatliv når man har hjemmekontor flere dager i uka?
- Hvilke rettigheter har ansatte på hjemmekontor?
94% av de ansatte ønsker å fortsette med hjemmekontor
Våren 2021 ønsket Bydel Frogner i Oslo kommune å forberede seg til den nye hverdagen etter måneder med nedstenging, digitale møter og hjemmekontor. Bydelen hadde i liten grad brukt hjemmekontor og digitale møter før pandemien. Ansatte hadde faste arbeidsplasser i et åpent landskap, og hadde praktisert dette siden 2018 da de flyttet til bydelens hus i Drammensveien.
Bydelen ønsket en prosess med bred involvering av de ansatte, og nedsatte i mars 2021 en arbeidsgruppe som fikk følgende mandat:
«Bydel Frogner skal i det pandemien glir over, være klar til å ta i bruk en framtidsrettet arbeidsform basert på de erfaringer bydelen har høstet gjennom 2020-2021 med utstrakt bruk av hjemmekontor, teams-møter osv.
På hvilken måte kan vi ta med oss videre det beste av det en annerledes arbeidsform lærte oss under pandemien, når vi skal strekke oss som en attraktiv arbeidsgiver? Dette i lys av faktorer som effektivitet, klima, stress, arbeidsmiljø, bruk av arbeidsplasser, møterom m.m.»
Rune Johannessen fra Mentor har vært prosessleder.
Noen overordnede tall fra undersøkelsen:
- Svarprosenten på 60%, dvs 258 svar.
- 64 ledere med personalansvar besvarte undersøkelsen
- 44 stk var ansatt etter 12. mars 2020
- 29 ansatte har delt kontorplass med andre på hjemmekontoret, mens 225 ansatte stort sett har fått sitte i fred.
Oslo kommune har siden 2009 hatt en avtale om fjernarbeid, men dette har i liten grad blitt brukt i Bydel Frogner. Allikevel svarer 94% at de ønsker å bruke hjemmekontor etter pandemien. Av disse svarer 45% at de ønsker å ha hjemmekontor 2-3 dager i uka, 15% svarer 4 -5 dager i uka eller hele tiden.
Arbeidsgruppen har vært opptatt av hvordan personvernet er håndtert på hjemmekontoret. 77% mener at dette er håndtert ganske bra eller svært bra. Dette ble fulgt opp med åpne spørsmål hvor vi har fått mange eksempler og forklaringer på hvordan dette er gjort i praksis.
I undersøkelsen inngikk en rekke spørsmål om deltakelse i og ledelse av digitale møter. Deltakere oppfatter seg selv som både aktive og forberedte. Møteledere finner det litt mer krevende å lede digitale møter, og forbereder seg litt mer enn til vanlig. I tillegg ble det stilt flere åpne spørsmål om digitale møter, både i forhold til møter med innbyggerne, de vanskelige samtalene med medarbeidere, utfordrende samtaler med brukere av tjenester og tips til god gjennomføring av møter. Både medarbeidere og innbyggere har blitt mer digitale, og en viktig del av vurderingen av hjemmekontor blir også bruken av digitale møter i fremtiden.
Prinsipper for hjemmekontor etter pandemien
Arbeidsgruppen har vært opptatt av å høre på de ansattes ønsker og erfaringer, og samtidig være tydelig på både arbeidsgivers og medarbeiderens ansvar på hjemmekontoret. I bunnen ligger at hjemmekontor er et tilbud til medarbeidere, ikke en rettighet medarbeiderne har. Dette gjelder både spørsmålet om man skal få hjemmekontor, men også omfanget og hvilke dager man skal ha hjemmekontor.
Arbeidsgruppens forslag:
- Det skal være mulighet for å ha en egnet arbeidsplass som er fysisk tilrettelagt. Hjemmekontoret skal være på et definert sted, medarbeideren skal kunne dokumentere at man kan jobbe uforstyrret.
- Arbeidsgiver har ansvar for at HMS ivaretas på hjemmekontoret. Dette innebærer fysisk organisering av arbeidsplassen, pauser og fysisk bevegelse i løpet av arbeidsdagen, og nødvendig kontakt med kollegaene. Alle som får godkjent å jobbe på hjemmekontor skal ha mulighet til å få ekstra skjerm, tastatur, mus, bord og kontorstol.
- Arbeidstaker har ansvar for å følge opp de avtaler som gjøres mellom arbeidsgiver og arbeidstaker for å ivareta egen helse på hjemmekontoret.
- Hjemmekontor skal være frivillig.
- Leder og medarbeider skal ha en samtale for å avklare om medarbeider skal få tilbud om bruk av hjemmekontor en eller flere dager i uka.
- Det inngås en formell avtale om hjemmekontor for en tidsbestemt periode i inntil ett år. Både arbeidsgiver og arbeidstaker kan avslutte avtalen. Denne følges opp etter ca tre måneder etter første gangs inngåelse av avtale om hjemmekontor.
- Det er viktig for arbeidsgiver at medarbeideren klarer å skille mellom arbeidstid og fritid. Vi må ha tillit til at medarbeiderne klarer å gjøre dette, og at dette blir et tema påmedarbeidersamtalen, og ved inngåelse av avtale om hjemmekontor.
- De som jobber 2 dager eller mer i uka på hjemmekontor, skal ikke ha fast kontorplass.
Disse forslagene skal drøftes med tillitsvalgte før de skal praktiseres. Arbeidsgruppen har hatt med seg to dyktige tillitsvalgte i arbeidet, og disse har hatt en viktig roller å finne en balanse mellom de digitale mulighetene som finnes, og de belastninger dette medfører for medarbeiderne.
Digital ledelse
Digital ledelse stiller krav til andre egenskaper og ferdigheter enn fysisk ledelse. Fortsatt bruk av hjemmekontor vil stille store krav til lederne i forhold til å planlegge aktiviteter og samarbeid i egen enhet, og på tvers av enheter i organisasjonen. Kulturbygging, formell og uformell læring og samarbeid må i større grad være planlagte aktiviteter hvis man innfører hjemmekontor en eller flere dager i uka. Intervjuer med lederne viser at det er viktig å møtes fysisk, å ha gode fysiske møteplasser. Kontoret skal være et samhandlingssted, et sted for ideutveksling og samarbeid. Alle lederne må være gode på den digitale reisen og verktøyene, og lederen er nødt til å sette opp og planlegge interaksjon på en litt annen måte enn tidligere.
Tillitsbasert ledelse i praksis
Erfaringene fra arbeid med hjemmekontor det siste året viser helt andre resultater. Intervjuer med ledere og undersøkelser viser at produktiviteten mange steder tvert imot har gått opp. Lederne har i denne perioden vist medarbeiderne en høy grad av tillitt, tillitsbasert ledelse har blitt utøvd i stor grad. Som en av lederne sa «Vi har levert iht til plan og budsjett, faktisk litt over forventet».
Den enkelte ansatte har fått ansvar for å kontrollere arbeidet de har ansvar for. Å minimere lederens ansvar for kontroll viser at det er høyt nivå på tillitten mellom lederen og medlemmene av teamet (Pullan 2016). Som en leder jeg intervjuet sa «Vi er en bedrift hvor vi bryr oss om hverandre. Positive og lojale til det vi gjør. Tillitt til bedriften og på måten vi jobber».
Undersøkelser om forpliktelsesbasert HR viser at vi kan får lojale, involverte og engasjerte medarbeidere som leverer det lille ekstra som gjøre at organisasjonen lykkes (Kuvaas & Dysvik, 2020):
- Medarbeidere jobber hardere på grunn av sterk involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll.
- Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse.
- Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender.
Dette bekreftes av mange ledere jeg intervjuet «Vi har erfarne medarbeidere som er selvgående. De har vilje til å snu seg rundt og fikse ting. Gjøre ting på en ny måte». «Vi har veldig dedikerte medarbeidere».
Telenor-sjef Sigve Brekke sier man må gi de ansatte mer fleksibilitet, og kombinere det med en ny ledelse basert på tillit. Tillit betyr at du ikke skal stille spørsmål ved om «jobber nå mine ansatte 7, 5 timer hver dag, eller hvor er mine ansatte nå?» De skal ha tillit til å selv finne ut hva som er den beste måten å jobbe på. Dette blir også bekreftet gjennom intervjuene «Summen av dette året gjør at jeg tenker mer individuell og tillittsbasert ledelse. Folk får mer fleksibilitet. Jeg skal bli flinkere til å delegere og ikke bruk tid på detaljer som jeg tidligere har blitt dratt inn i». Selvledelse innebærer å følge strategier og mål satt av andre, men lede seg selv inkluderer også det å evaluere standardene og sette eller modifisere disse. Selvledelse innebærer egen motivasjon, selvutviklede ferdigheter, bestemme hva som bør gjøres, hvorfor og hvordan gjøre det (Pearce & Manz 2005).
STAMIs rapport støtter også dette. Rapporten viser funn av ulike studier, de fleste fra før pandemien, og flere studier av god kvalitet viser at de ter en sammenheng mellom høyere produktivitet og hjemmearbeid.
Balanse mellom jobb og privatliv
STAMI fant også at arbeid hjemmefra er forbundet med dårlige balanse mellom arbeids- og familieliv. Dette ble styrket i intervjuene jeg har gjennomført. Mange ledere beskriver en arbeidshverdag med lunsjpauser som forsvant, om digitale møter som går i ett. Man tar seg ikke tid til å gå en tur i dagslys, og mister skiller mellom jobb og fritid. Mange ledere har brukt mye mer tid på jobb «Arbeidsmengden har vært grenseløs».
Andre undersøkelser blant både ledere og medarbeidere viser det samme, det har vært vanskelig for enkelte å skille mellom jobb og privatliv. Undersøkelsene viser imidlertid at dette har store variasjoner. Dette gjelder for både ledere og medarbeidere. Mange er flinkre til å skille mellom arbeidstid og privatliv. De slår av PC-en, pakker den vekk og ser ikke på den før dagen etter. Andre har lett for å jobbe litt til, og strekker arbeidsdagen utover hele døgnet og uka.
Vi anbefaler derfor at ledere og medarbeidere har dette som tema når avtale om hjemmekontor inngås, og ved oppfølging underveis og ved medarbeidersamtalen. Lederen må vise at det er viktig for arbeidsgiveren at medarbeideren klarer å skille mellom arbeidstid og fritid. Lederen bør også være et eksempel for sine medarbeidere, og følge dette selv.
Hva nå?
Trenger du hjelp til å gjennomføre en prosess i din egen virksomhet hjelper vi gjerne til. Vi tilpasser aktiviteter og metodikk til dine behov. Vi er med på å sikre en best mulig overgang til den nye arbeidsdagen hvor vi kartlegger medarbeidernes ønsker og bedriftens behov. Ta kontakt for flere eksempler og og uforpliktende samtaler om muligheter og utfordringer.
Referanser
Arbeid hjemmefra, helse og arbeidsmiljø, statens arbeidsmiljøinstitutt, 2021
Kuvaas B. & Dysvik A. (2020) Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser (4. utgave) Fagbokforlaget
